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- El blog de Connext sobre Marketing B2B -

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Informe 2024

Informe 2024: Entrevista a Álvaro Verdoy, CEO de Sales Layer

21/06/2024

En Connext, anualmente presentamos nuestro informe sobre la evolución del marketing y las ventas en el sector B2B. Este año como novedad, hemos entrevistado a profesionales del sector industrial, quienes se enfrentan en el día a día con los desafíos y también se adaptan a las nuevas oportunidades que surgen en el mercado.

 

Hablamos con Álvaro Verdoy, CEO de Sales Layer, donde nos cuenta la importancia de desarrollar procesos sostenibles a largo plazo a la hora de calificar los leads. También nos explica cómo es el proceso del embudo de ventas de Sales Layer, integrando los departamentos de Marketing, Ventas y Customer Success en pro de construir relaciones sólidas con los clientes en todas las fases.

 

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¡Acompáñanos a conocer los secretos detrás del éxito de Álvaro Verdoy y su impacto en el mundo del marketing empresarial! 

 

Empecemos desde el principio, Álvaro. En 2013, cuando Sales Layer apenas daba sus primeros pasos, ¿cómo fue el enfoque inicial para organizar el área de Marketing y Ventas?

Bueno, en aquel entonces nos enfrentábamos a dos desafíos importantes. Por un lado, teníamos un presupuesto muy ajustado, y por otro, estábamos lanzando un proyecto desde cero. Así que tuvimos que combinar estrategias a corto y largo plazo.

Una de las decisiones clave fue apostar por la generación de contenido de calidad. Desde el principio, nos centramos en crear posts, ebooks y webinars. Aunque en ese momento era simplemente yo durante mis ratos libres o los fines de semana generándolos como podía. Tardaron un tiempo en atraer tráfico, pero eventualmente se convirtieron en nuestros principales activos en línea.

Y, luego, a corto plazo destinamos pequeños presupuestos a hacer publicidad y trabajo de outbound. Queríamos movernos rápido para conseguir leads y poner en marcha el engine comercial.

 

¿Cómo integraron, entonces, la generación de leads con los pasos posteriores?

Desde el principio, tuvimos claro que la generación de leads era solo el primer paso. En ese momento, integrar el proceso completo era fácil, porque todo se concretaba en una sola persona. Y esa persona era yo.

Creaba los contenidos, pero también me encargaba de hacer la primera llamada, llevar la prueba de concepto, firmar el contrato. Así, pude ir conociendo y dividiendo las tareas. 

Me parece muy interesante que haya una única persona que conozca todo el camino de principio a fin. Puede ser el fundador, el Director Comercial o alguien que inicie el área de Marketing. De esa manera, luego es muy fácil dividirlo en trocitos, industrializarlo e involucrar a distintos perfiles que lo lleven. 

 

En nuestra experiencia, una de las primeras dificultades a superar para alinear Marketing y Ventas es la calificación de leads. ¿Cómo estableciste los criterios? 

La verdad es que la discusión sobre qué es un MQL, qué es un SQL, qué es una oportunidad y qué no, es algo que nunca acaba. Siempre estamos trabajando en ello. De hecho, hace unos días lo volvimos a tratar.

Es bueno discutirlo, especialmente cuando se transforman en KPIs y cuando el proceso se complejiza. Llega un punto en el que el lead pasa de un SDR a un Account Executive. Ahí el acuerdo es más necesario que nunca, para reducir fricciones.  Es importante tener una definición clara. Ya no puede ser una cuestión subjetiva, se necesita un criterio establecido.

 

Para Sales Layer fue un proceso evolutivo y liderado por tí, desde la Dirección. Pero, ¿Qué consejos darías para alinear equipos de Marketing, Ventas y Atención al Cliente en empresas más grandes?

Sugiero dos enfoques. Uno es crear una mini startup dentro de la empresa para probar nuevas estrategias al margen de los procesos tradicionales. El otro es introducir cambios graduales en los procesos existentes para abrazar nuevas estrategias de marketing. Pero lo más importante es que la dirección de la empresa apoye y crea en estos cambios para que puedan implementarse de manera efectiva.

 

Me gusta cómo destacas dos aspectos, Álvaro. Primero, la importancia del largo plazo. ¿Cómo enfocan ustedes la sostenibilidad de los procesos en Sales Layer?

Exacto. Es crucial pensar en que los procesos que establecemos deben ser sostenibles a largo plazo para ser efectivos. A veces, lo que hacemos puede no dar resultados inmediatos, pero es fundamental para el futuro de la empresa.

 

Y también mencionaste que están revisando constantemente los criterios de MQLs. ¿Cómo son esas discusiones y cómo aseguran la alineación entre marketing y ventas?

Sí, efectivamente. A medida que la empresa crece, nuestro proceso comercial se ha pulido muchas veces. Identificamos dos señales clave para volver a debatir los criterios de MQLs: la fricción en la cualificación, como cuando los equipos pasan demasiado tiempo revisando los leads y poniéndose de acuerdo, y las anomalías en el funnel comercial. Esto pasa cuando vemos que se está engordando mucho por una parte o estrechando mucho por otra.

Por ejemplo, si estamos teniendo una tasa de conversión anormalmente alta. Eso nunca es malo. Pero se nos está estrechando mucho el funnel por la parte de arriba y, por lo tanto, en los próximos meses no vamos a tener suficiente pipeline para llegar a los objetivos comerciales por mucho que intentemos aumentar la tasa de conversión.

Puede significar que estamos dejando afuera muchos leads que tienen capacidad de convertirse en oportunidad comercial. A lo mejor no tan a corto plazo, pero sí más a largo plazo. Y, por lo tanto, deberíamos relajar un poco los criterios de cualificación. Otra vez, es importante que salgamos de lo inmediato para pensar en lo sostenible.

 

Interesante. ¿Cómo manejan las diferencias en el timing de las decisiones de compra entre los clientes potenciales?

Siempre jugamos con dos tiempos. Hay empresas que ya están preparadas, que ya tienen el presupuesto y han decidido que en los próximos tres meses lo van a hacer. Y otras que todavía están en una fase de evaluación. Saben que lo necesitan, la persona con la que hablas tiene poder de decisión, pero aún no están listos. Eso no quiere decir que debamos descartarlas. Al contrario, ahí también hay oportunidades.

 

¿Y qué hacen cuando un lead llega con una compra no tan inmediata?

En esos casos, dividimos la responsabilidad entre Marketing y Ventas. Marketing se encarga de nutrir y mantener el interés del lead a largo plazo, mientras que Ventas se focaliza en oportunidades comerciales más inmediatas.

En cualquier caso, siempre hay que mantener el contacto. Y no es difícil, sólo que muchas veces no se hace. Es cuestión de ser constantes y muy limpios y organizados en el proceso de seguimiento.

 

Aquí mencionas también, nuevamente, cosas muy importantes. Por un lado, la constancia. Pero creo que también hay una herramienta clave que es tener un CRM o una herramienta de automatización.

Sí, sin una plataforma de estas, es prácticamente imposible recordar en qué estado se encuentra cada lead, cuándo enviarle un determinado contenido, cuándo recontactarlo… Sé que muchas empresas dudan al invertir, pero la no-inversión termina siendo una decisión cuestionable.

Lo primero que tenemos que pensar es el valor, lo que nos ha costado generar cierto volumen de leads y de oportunidades comerciales. Es decir, cuando llevas varios años, has invertido millones de euros en contenidos, en publicidad, en herramientas, en personal...

Por lo tanto, es muy importante entender que cada lead es un activo. Hay que darle el cariño que merece para convertirlo en negocio para la empresa. Entonces, las herramientas de automatización son esenciales para gestionar nuestro pipeline de manera eficiente y garantizar que ningún lead se escape. 

 

Excelente. ¿Qué consideraciones tienen en cuenta al elegir una herramienta de automatización?

Para nosotros, es clave que la herramienta les dé autonomía a los equipos, que no tengamos que estar dependiendo constantemente de consultores o del departamento de Sistemas para hacer modificaciones. 

En nuestro caso tuvimos experiencia con otro CRM al principio. Cada cambio que nos tocaba hacer requería meses o semanas de trabajo y una inversión importante. Luego descubrimos en Hubspot, que ya lo estábamos utilizando, todas las adaptaciones del software se podían hacer directamente desde la propia interfaz.  

A nivel de CRM era igual de capaz que la otra herramienta. Pero con la ventaja de que un propio marketer, un propio comercial SDR o account executive podía personalizarse la herramienta a su gusto. Y podíamos hacer los cambios de una manera súper ágil sin tener que hacer un máster, una certificación especial, etc. 

Y, aunque parezca una obviedad, a nosotros nos ayudó mucho que Marketing y Ventas utilicen la misma plataforma. Antes, era difícil tener trazabilidad sobre todo el proceso.

 

Si te interesa conocer todos los detalles descárgate el Informe CONNEXT 2024

 

Aunque no lo creas, hemos visto muchas empresas en las que cada equipo tiene su propia herramienta y no comparten la información entre sí. Pero vemos que en Sales Layer han sorteado estas dificultades.

Ya repasamos el pasado, ahora vamos al presente. ¿Cómo se compone actualmente el equipo de Marketing y cuál es su rol en la empresa?

Siempre quisimos evitar que Marketing fuera un “cajón de sastre”. Para nosotros, es una parte de nuestro engine comercial y desempeña dos roles principales. Por un lado, se encarga de la generación y distribución de contenidos de valor, reconociendo la importancia de ambas actividades. Por otro lado, asume una función más numérica, centrada en la generación de leads y su conversión a través de diferentes etapas, desde la visita inicial hasta la calificación como SQL. 

Y luego, al departamento comercial, lo tenemos dividido en cuatro áreas o sub-áreas. La primera es el equipo de SDRs (Sales Development Representatives) y Business Development. Este equipo se encarga de cualificar los leads que llegan a través de estrategias de Inbound Marketing y de trabajar listados de empresas para el canal outbound. Su objetivo es llegar de manera proactiva a nuevas empresas.

Una vez que este equipo genera estas oportunidades, las pasa al equipo de Account Executives. Ellos se encargan de llevar el lead desde una oportunidad cualificada hasta la firma del contrato. La cualificación se hace de mutuo acuerdo entre el SDR y el Account Executive, siguiendo los criterios de los que ya hablamos.

Durante este proceso, contamos también con el equipo de Solution Engineering, que brinda soporte técnico a los potenciales clientes en su fase final de decisión. Les ayudan a entender cómo utilizar la herramienta en casos reales, resuelven dudas técnicas y apoyan al Account Executive en este proceso.

Por último, contamos con el equipo de Partner Management, que gestiona las relaciones con nuestros socios comerciales, porque aproximadamente el 50% de nuestro negocio se genera en colaboración con ellos. 

 

Ahora entendemos por qué vienes hablando de engine comercial. Realmente han montado un engranaje. 

Sí, y se completa con el equipo de Customer Success, que se encarga de acompañar al cliente durante toda su relación con nosotros, desde el onboarding hasta la integración de la herramienta y el soporte continuo. A veces, los clientes empiezan con las versiones más básicas de nuestro producto. Luego, año a año, van aprovechando mejor su potencial y pidiendo más funcionalidades. Por eso, necesitamos estar cerca. Así, van sumando usuarios o features. Es una forma más de hacer crecer el negocio.

La verdad es un engine que poco a poco ha ido creciendo. Pero es muy, muy importante que esas tres grandes patas que son Marketing, Ventas y Customer Success entiendan que comparten un proceso y que trabajen juntas para generar negocio. De hecho, cada área tiene algunos KPIs individuales, pero alrededor del 50% son compartidos.

 

Justo esta era la próxima pregunta. ¿Cómo fijan esos objetivos en común?

Utilizamos una combinación de KPIs y OKRs para medir el rendimiento de cada área y del equipo en su conjunto. Nos enfocamos en métricas cuantitativas como la retención de clientes, la tasa de conversión y el valor medio de los contratos, pero también tenemos en cuenta aspectos cualitativos.

Pero lo que puedo decir es que nuestro engine comercial es el Santo Grial, es a lo que le dedicamos más del 50%  del tiempo en las conversaciones semanales, en las weeklys de seguimiento. En nuestro Consejo de Administración también se lleva en torno al 70% de las conversaciones. 

¿Cuál es el estado? ¿Cómo vamos a nivel de top of the funnel? ¿Cómo vamos a nivel de tasa de conversión? ¿Cómo vamos con la tasa de retención de clientes? ¿Cómo vamos con la tasa de expansión de clientes?

Y todo eso se analiza, se disecciona y lleva a conversaciones que pueden empezar desde cómo estamos definiendo lo que es un SQL, a conversaciones mucho más estratégicas sobre hacia dónde queremos que vaya la compañía en los próximos años. ¿Qué objetivos tenemos? ¿Queremos ir más upmarket, más hacia el enterprise? ¿O queremos ir más a volumen? ¿Queremos hacer una estrategia más de land and expand? ¿O queremos apostar por ir a empresas más grandes que empiecen con contratos más grandes y que a lo mejor luego el upsell es más complicado? Todo esto tiene un impacto enorme.

Con buenos KPIs, con un buen seguimiento, podemos predecir cuánto va a ingresar la compañía dentro de un año o dentro incluso de dos años. Y esa predictibilidad tiene un valor enorme para todos los stakeholders.

 

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Generar todas esta información es un trabajo en sí mismo. ¡Me imagino cómo debe ser su tablero de KPIs!

Sí, la parte de los datos es crítica porque pueden ser una guía importante, pero también pueden causar mucha confusión. Por eso, nosotros usamos dos perspectivas al mismo tiempo.

Por un lado, a nivel de análisis del dato, nos enfocamos en los números más grandes, como el tamaño del pipeline, la tasa de conversión de ese pipeline, el tamaño medio del contrato y las tasas de retención bruta y neta, contando los upsells.

Por otro lado, aunque parezca contradictorio, también medimos absolutamente todo. Gracias a las herramientas digitales disponibles hoy en día, podemos hacerlo. Sin embargo, esta es otra estrategia: medimos todo, pero no necesariamente utilizamos todos los datos de inmediato.

Cuando necesitamos entender mejor algún aspecto, como por qué ha bajado la tasa de conversión, podemos profundizar en los datos y realizar un análisis más detallado. Así, podemos descubrir qué métricas aparentemente poco relevantes tienen una correlación importante con los números más grandes.

Es importante encontrar un equilibrio entre medirlo todo, analizar poco y, en el momento en que tengamos dudas sobre los grandes trazos, profundizar en los datos. Esto nos permite sacar conclusiones interesantes y, a partir de ahí, refinar nuestro enfoque, adaptándolo a las necesidades específicas de nuestro negocio y mercado.

 

Al final, se trata de salir de las métricas vanidosas, definir KPIs que describan realmente el proceso comercial de cada empresa. Realmente, esta entrevista ha sido una masterclass. Para cerrar, cuéntanos hacia dónde va Sales Layer ahora y cuáles son tus próximos desafíos.

Actualmente, queremos crecer, crecer y crecer. Pero de manera rentable y sostenible. Hace solo uno o dos años, el mantra en el mundo del software era crecer a cualquier precio, ya que el dinero era muy barato y financiar empresas resultaba sencillo.

Ahora el dinero ya no es tan barato y se busca un crecimiento eficiente y rentable. El objetivo es que las empresas crezcan utilizando de manera eficiente sus recursos, lo cual representa un desafío aún mayor.

Por otro lado, a nivel de estrategia empresarial, ya contamos con un posicionamiento importante dentro de nuestro segmento de mercado. Ahora, nuestro objetivo es fortalecer esa posición de liderazgo. Estamos enfocados en estrategias de alianzas tecnológicas, con los partners que nombré hace un rato. Estas alianzas nos permiten complementar nuestro portafolio de soluciones tecnológicas con herramientas de ERP, Supply Chain y e-commerce. Hasta hace poco, no teníamos los recursos ni la necesidad de trabajar en estas alianzas de manera tan intensiva.

Lo que estamos haciendo ahora implica una pequeña revolución interna, porque significa que nuestro equipo comercial puede colaborar con el equipo comercial de otras entidades, incluso de corporaciones mucho más grandes que la nuestra, para trabajar juntos las oportunidades.

De alguna manera, estamos rompiendo algo que ya funcionaba, para experimentar cosas nuevas. Esta forma de trabajar nos puede llevar a un proceso de mejora continua donde nadie se acomoda y donde siempre estamos viendo cuáles son nuestros límites y qué nuevas vías de negocio podemos encontrar.

 

 

Gracias a la participación de grandes profesionales del marketing como Álvaro con su experiencia en Sales Layer, el informe cuenta con información completa sobre el panorama al que se enfrentan el departamento de marketing y ventas del sector industrial.

 

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