Informe 2024: Entrevista a Enrique Buenaventura, Marketing Manager de EDICOM

En Connext, anualmente presentamos nuestro informe sobre la evolución del marketing y las ventas en el sector B2B. Este año como novedad, hemos entrevistado a profesionales del sector industrial, quienes se enfrentan en el día a día con los desafíos y también se adaptan a las nuevas oportunidades que surgen en el mercado.

Enrique Buenaventura, Marketing Manager de EDICOM, es uno de esos visionarios que no solo comprenden las complejidades del panorama actual, sino que también trazan el rumbo hacia el futuro. 

Lleva 15 años trabajando en Edicom dando forma a un equipo que hoy cuenta con 7 profesionales de marketing que dan apoyo a 120 comerciales, nos cuenta que “cualquier técnico de Marketing debe sentirse como un comercial más”. Teniendo presencia internacional, su foco siempre ha estado en la sistematización y creación de procesos comparativos.

¡Acompáñanos a conocer los secretos detrás del éxito de Enrique Buenaventura y su impacto en el mundo del marketing empresarial! 

Sabemos que Edicom tiene presencia en distintos mercados y que, desde el Área de Marketing, lleváis a cabo distintas iniciativas: desde la gestión de marca, hasta la producción de assets comerciales, pasando por SEO, SEM… ¿Cuáles son hoy las principales líneas estratégicas del departamento?

Desde sus comienzos, el Departamento de Marketing de Edicom ha sido un área de servicio al equipo de Ventas. En nuestra empresa, como en muchas otras del sector, el proceso comercial tiene un componente muy técnico, requiere de especialización e implica un largo proceso de maduración. Entonces, el papel del comercial es fundamental.

En un momento dado, hace quince años, la empresa apostó por contar con una estructura de marketing que dé soporte al vendedor y facilite el camino que supone llegar hasta el cliente. El área empezó siendo unipersonal, pero ha ido creciendo. Ahora mismo somos siete, acompañando a un equipo de 120 comerciales. Verás que hay una gran diferencia y que se evidencia que el mayor peso está en la venta de “tú a tú”.

Nuestro principal objetivo es conseguir que ese encuentro personal sea más cómodo: nos encargamos de que el potencial cliente nos conozca y pida encontrarnos. Creo que esta fue siempre nuestra misión, pero la manera en la que la resolvemos ha ido cambiando. 

Veo que tienen dos grandes líneas de trabajo: por un lado, dar soporte al equipo de Ventas y, por el otro, captar leads.

Sí, comenzamos creando assets, pero - con el tiempo - supimos que la manera de dar un mejor servicio era no sólo desarrollar piezas, sino también captar demanda. Antes, las empresas esperaban a que los clientes llamarán por teléfono y, si no lo hacían, eran los comerciales quienes los llamaban. Ahora, el comprador es más culto, tiene más acceso a la información, evalúa sus opciones y toma su decisión cuando realmente quiere tomarla. 

Por eso, desde Marketing optamos por crear contenidos que lo acompañen en este camino y, como decía antes, faciliten su contacto con el vendedor especializado. Comenzamos a desarrollar artículos y lead magnets hace años, cuando el SEO era algo incipiente. Hoy, el posicionamiento en buscadores sigue siendo nuestra principal fuente de adquisición. 

También están los webinars que hacemos con consultoras, como Deloitte, KPMG o PWC; pero las personas que se inscriben suelen provenir de nuestra base de datos. Entonces, estos encuentros funcionan como una instancia de maduración. El cliente pide confianza, pide poder delegar procesos que son muy críticos en alguien que sepa más que él. Por eso, nos aseguramos de que cada sesión sea de calidad, tenga un valor incalculable para quienes están del otro lado.

La otra parte estratégica, en la que al principio no contribuimos tanto, pero ahora lo hacemos cada vez más, es la de posicionar a la compañía.

¿Están trabajando sobre los valores y el posicionamiento de la marca?

Sí, ahora sí. Es una decisión bastante reciente. Nunca nos ha gustado decir que somos líderes o que somos los mejores. Tampoco nos ha gustado decir que podemos dar una solución en una región, sin tener las capacidades necesarias. Entonces lo que ha pasado es que, en la mente del consumidor, quedábamos como actores secundarios. Pero con el tiempo, la empresa se ha convencido de que es un actor principal.

Nuestra compañía hoy es un referente internacional en el desarrollo de tecnologías de integración de datos, facturación electrónica y reporting fiscal. Quizás por ser una compañía de nicho, muy B2B, el branding ha quedado en segundo plano. Siempre nos hemos focalizado en cuestiones técnicas, pero ahora sabemos que comunicar quiénes somos y cuáles son nuestros valores es fundamental para trabajar con el mejor cliente posible y vendernos como realmente somos.

Al final son tres líneas de trabajo: la creación de assets, la captación de demanda y el posicionamiento de marca, siempre puestas al servicio de las ventas. ¿Cómo se estructura el departamento para cumplir esa misión?

Como te decía, somos siete personas. Tenemos dos perfiles auxiliares, focalizados en la ejecución de tareas operativas. Luego contamos con cuatro Country Marketing Managers, su enfoque es más estratégico y cada uno se especializa en una región. 

Esto se debe a que trabajamos en distintos mercados a nivel internacional. Y las líneas de negocios, como la de Compliance Fiscal, nos obligan a conocer las particularidades de cada región. Entonces, en esas zonas, hay especialistas en Ventas, pero también hay personal de Marketing dedicado. 

Además, integramos un especialista en cuestiones técnicas, como SEO. El posicionamiento en buscadores es nuestra principal fuente de leads. Por eso, tenemos que hacerlo con profesionalismo.

Y, por último, estoy yo.

Llegar a esta instancia llevó años, ¿Cómo fue el proceso? ¿Cómo configuraron esta estructura para el departamento?

Al echar la vista atrás, da la sensación de que ha sido todo muy elaborado, muy trabajado. Pero realmente se ha dado de manera natural. Cuando se crea el departamento de Marketing, Edicom ya era una empresa consolidada, con negocio. Sin embargo, en ese momento, su foco estaba en las llamadas telefónicas y no en otros medios.

Me sumé a la empresa y creé un departamento unipersonal. Como te imaginarás, hacía de todo. Al principio, me centré en las presentaciones de productos; luego, en el SEO.

Luego, fuimos creciendo de manera orgánica. Cuando estuve a tope de tareas, busqué a alguien me ayudara de manera polivalente. Cuando los dos estuvimos a tope, buscamos a un tercero. Hasta ese entonces, no teníamos una estructura clara. Nos dimos cuenta de que empezábamos a necesitar perfiles más específicos. Así, sumamos a una Content Manager que se dedicara a escribir artículos. 

Pero, después, volvimos a reorganizarnos. Si me preguntas, “¿Cuál es tu organización como Departamento de Marketing?”, para mí es la que la empresa necesita, no la que tú quieres. La conformación del equipo depende de decisiones estratégicas: a qué perfiles de clientes nos dirigimos, en qué mercados tenemos presencia, qué líneas de negocio queremos impulsar, etc.

En nuestro caso, Marketing se reorganizó para respaldar la estructura de Ventas. Así tuvimos cambios importantes de perfiles. Por ejemplo, la persona que era Content Manager, terminó siendo Marketing Manager de una región. Esto implicó un cambio en sus tareas y responsabilidades. Necesitábamos que conociera el mercado a fondo y que llevara distintas iniciativas: desde la organización de webinars hasta el análisis de resultados. 

El cambio funcionó, en parte por la predisposición y la proactividad del equipo. En otra parte, porque les dimos las formaciones y el acompañamiento que fueron solicitando. Pero también la autonomía. A veces, es necesario soltar y dejar hacer para ver mejores resultados. 

Y, como dices, la formación también es clave.

Sí, cuando me contrataron, pasé por un proceso de onboarding comercial. Me metí hasta el fondo en el modelo de ventas de la empresa, aprendí todo lo que pude acerca del producto, las objeciones, lo que escuchan los comerciales a diario.

Cualquier persona que se suma al equipo de Marketing pasa por una formación de dos meses, junto al equipo comercial. Tienen que conocer todas las problemáticas, no sólo del cliente sino también del vendedor.

Aquí estás abriendo otro tema central: la alineación entre Marketing y Ventas. Por lo que vienes comentando, en Edicom se ha dado de manera natural.

Es que es clave, es fundamental. Necesitamos que cualquier profesional de Marketing de Edicom se sienta como un vendedor más y se ponga en su piel. Al final, estamos hablando de relaciones humanas y necesitamos generar empatía, saber que ambos equipos estamos trabajando por lo mismo.

En nuestra empresa, Marketing da servicio a Ventas, pero los vendedores tienen que colaborar en las acciones de comunicación y promoción. Tiene que haber sinergia y comunicación. Y te das cuenta de que eso sucede cuando surgen cada vez más proyectos en común.

Ahora tenemos un proyecto que nos ha pedido la propia fuerza de ventas. Se trata de crear un site específico de Marketing que funcione como herramienta de comunicación interna en la que expliquemos, por ejemplo, cómo crear una marca personal dentro de LinkedIn. Este es sólo un caso, también se comparten assets y otras propuestas.

Al ver tu perfil de LinkedIn, nos llamó la atención la frase: “Sistematizo (por vicio y por oficio) para vender más y mejor”. ¿Cómo ha influido esta visión en el desarrollo del área?

Para mí es más importante tener un sistema que un objetivo. No digo que no haya que tener metas. Pero de poco te sirve plantearlas si no eres capaz de implementar una metodología que te permita alcanzarlas o, al menos, saber cómo de lejos te encuentras de ellas.

De modo que, en nuestro equipo, cada vez que planteamos un objetivo, ponemos sobre la mesa el camino para llegar a él. Si, por ejemplo, queremos crear un asset de valor y sabemos que tendremos que actualizarlo cada tres meses, comenzamos preguntándonos: ¿Cómo vamos a llevar a cabo ese proceso?

Y otra cosa muy importante es que estas metodologías tienen que ser compartidas por todos. Es muy ineficiente tener un equipo de personas si cada uno hace las cosas a su manera. Cualquier persona que trabaje en una empresa de manufactura tiene en claro que debe seguir un procedimiento: hay que hacer unas compras, asegurar las materias primas, revisar el diseño, etc… Y sabe que los que están al lado suyo conocen en detalle ese procedimiento.

Lo mismo pasa con los departamentos financieros o administrativos. Todos tienen sus sistemas de información y de trabajo… Entonces, ¿Por qué eso no sucede con los equipos de Marketing? ¿Por qué te encuentras a uno que lleva sus tareas en una libreta, el otro en su ordenador y el último ni sabe a dónde las tiene?

En Marketing también debemos sistematizar, tener procedimientos comunes y esforzarnos por mejorarlos. Nosotros trabajamos de esta manera y, siendo siete, estoy seguro de que somos más eficientes que otros equipos de veinte o más personas.

Si te interesa conocer todos los detalles descárgate el Informe CONNEXT 2024

En otras entrevistas, muchos Responsables de Marketing nos comentaron que encuentran dificultades para ordenar sus tareas y procesos. ¿Cómo consideras que pueden dar sus primeros pasos hacia la creación y sistematización de procesos?

Una de las cosas que hice al llegar a Edicom fue organizar el sistema de archivo de información. Quería saber con precisión cómo se guardaban y cómo se localizaban los contenidos que creábamos. Esto incluía los cuestionarios, las fuentes de referencia, los borradores del texto, las creatividades, etc… Si podíamos ubicarlos, podíamos reutilizarlos y reaprovecharlos. 

Pero, más allá de la acción en sí misma, esto implica una búsqueda de la eficiencia y marca una forma de hacer. Al crear procesos, marcas responsabilidades, tareas y un camino a seguir.

Otro de los grandes desafíos que se presentan tiene que ver con la dificultad para medir el retorno de la inversión en Marketing. Este análisis integra los procesos que habéis diseñado y sistematizado, ¿Cómo lo habéis hecho?

Para medir el ROI es fundamental que el Responsable de Marketing forme parte del proceso de venta. Así puede diseñar estrategias, acciones o embudos de captación que sean fácilmente medibles. 

En nuestro caso, nos focalizamos en la captación y la nutrición de leads. Contamos con un CRM propio que nos permite identificar y trabajar los contactos que llegan a partir de nuestras acciones. Sabemos qué contenidos consumen, a qué eventos asisten. Y, cuando entendemos que está cualificado, la herramienta lo asigna al comercial correspondiente.

El equipo de Ventas sigue trabajando sobre ese lead, que - a futuro - puede convertirse en un cliente. Nosotros seguimos, medimos y evaluamos ese proceso. Y lo que hacemos para asignarle un valor numérico y conocer el retorno, le imputamos el resultado de la primera venta.

¿Cuál fue el proceso que más os costó optimizar en Edicom? ¿Qué desafíos se presentaron?

Lo que más me costó fue convencer a la Dirección Comercial de que era fundamental llevar un registro pormenorizado de los leads que podíamos captar a través de los lead magnets. Al principio, los vendedores esperaban que las personas llenaran un formulario pidiendo directamente por el producto. Entonces, no veían valor en el consumo de contenido.

Pero pudimos demostrarles que teníamos descargas y que estas descargas podían transformarse en ventas. Para eso necesitábamos invertir en recursos para seguir y tratar esos contactos. Convencerlos fue difícil, porque tuvimos que demostrar resultados en cada paso. Así lo hicimos hasta que nos ganamos la confianza y el “permiso” para desarrollar más herramientas. Hubo mucha acción y mucha evangelización en el proceso.

¿Cuáles han sido tus mayores aprendizajes, como marketer y como manager, en estos años en Edicom?

A nivel técnico, yo venía de un mundo completamente industrial en el que el marketing se circunscribía a hacer catálogos, preparar envases y participar en ferias. Y pasé a trabajar en un entorno digital, en el que el SEO era clave, aparecieron herramientas como Semrush y Search Console. Y todo esto pasaba en 2009, hace quince años. Para mí fue como un Máster.

A nivel de gestión, aprendí que lo más importante es fortalecer las relaciones entre las personas. Trabajes en el departamento que sea, tienes que tener un equipo cohesionado y bien liderado. Tienes que saber qué le interesa a cada persona.

Me he dado cuenta de que, cuando hemos abierto la mano para que alguien desarrolle de manera más independiente y con mayor responsabilidad una tarea, los resultados han sido sorprendentes. 

Esto está relacionado con la autonomía que comentabas antes…

Sí, de hecho, en nuestro equipo, seis somos muy autónomos. Dos dos perfiles más junior no lo son tanto, pero saben que a futuro podrán serlo. Eso sí, siempre que ellas quieran. Porque, al final, son las personas las que deben querer crecer, tener más autonomía, más responsabilidades.

Es importante saber que en cada equipo necesitas tanto personas operativas, que disfruten haciendo tareas concretas y estables, como perfiles más dinámicos, que busquen resolver problemas, liderar proyectos y responder a nuevos estímulos.

En mi caso, mi rol fue evolucionando, fue creciendo. Y, en ese camino, también tuve que gestionar muchos cambios: de estructuras, de posiciones, de procesos. Convencer a las personas de que tenemos que ser ágiles y transformarnos todo el tiempo también fue un desafío. Hoy, los que se suman ya tienen esto en claro, pero no siempre fue así.

¿Cuáles son los próximos desafíos, del área a nivel general y tuyos como líder del equipo?

Son, fundamentalmente, acompañar el crecimiento de la compañía. Afortunadamente, Edicom crece rápido y bien. Actualmente, nos estamos expandiendo a nuevos mercados, que nos resultan desconocidos. Estoy hablando de la llegada a Asia, que nos propone una gran incertidumbre: no sabemos si acceden a Google, no sabemos cómo consumen contenidos…

Y el reto más importante ahora es elegir a las personas correctas para acompañar a los comerciales en esta nueva etapa.

Gracias a la participación de grandes profesionales del marketing como Enrique con su experiencia en EDICOM, el informe cuenta con información completa sobre el panorama al que se enfrentan el departamento de marketing y ventas del sector industrial.

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