En Connext, anualmente presentamos nuestro informe sobre la evolución del marketing y las ventas en el sector B2B. Este año como novedad, hemos entrevistado a profesionales del sector industrial, quienes se enfrentan en el día a día con los desafíos y también se adaptan a las nuevas oportunidades que surgen en el mercado.
Hablamos con Oscar Aguilera, socio fundador de StartGo y Gerente de desarrollo de negocio y expansión en Connext. para que nos cuente el marketing alrededor del ciclo de compra y cómo actuar en cada etapa. Pondremos foco en la importancia del trabajo conjunto del departamento de marketing y el de ventas y cómo fidelizar, sin que eso signifique venderle de nuevo a un cliente.
¡Aprende con los conocimientos y experiencias que nos cuenta Oscar en torno al marketing B2B!
En muchas empresas los equipos de Marketing se concentran en las primeras fases del embudo. Se dedican a generar awareness y a captar leads. ¿Pero qué pasa después y qué dificultades se les pueden presentar si conciben su trabajo de esta manera?
Una de las cosas que pasa es que nos perdemos la magia. Para mí, la parte más bonita de lo que hacemos es ver cómo alguien te conoce, profundiza y termina convirtiéndose en tu cliente. Sólo así se ve el resultado final, el retorno de lo que invertimos en campañas o acciones.
Y, si no conocemos el ROI, también tendremos problemas en el inicio del embudo, porque no podremos optimizar el SEO, las campañas de publicidad, ni otros canales.
Otra cosa que sucede es que no todos los leads llegan listos para comprar. Y, si no prestamos atención a lo que pasa más allá de la captación, perdemos la oportunidad de nutrirlos. Así, generamos leads, pero no sabemos si se transforman o no en clientes y desestimamos a los que no tienen una necesidad inmediata.
¿Qué aspectos consideras clave en la etapa de nutrición de un lead?
La clave es entender en qué fase está el lead y saber cuál es su punto de dolor para poder nutrirlo con la información necesaria. Al final, lo que hacemos en cualquier proceso de nutrición es enseñarle verdaderamente cuál es su problema, decirle cómo puede resolverlo y demostrarle por qué nosotros somos una de las opciones más destacadas.
Dicho así, suena fácil. Pero para hacerlo de verdad necesitamos dos cosas. Primero, que los departamentos de Marketing y Ventas trabajen juntos. Y, segundo, saber cómo es el ciclo de compra y cómo vamos a intervenir en cada etapa.
Es algo que no puedo llegar a comprender, pero veo que muchas veces Marketing trabaja solo y no conoce todo el proceso.
Es cierto, parece simple pero vemos que estas áreas suelen trabajar de manera compartimentada, especialmente en aquellas empresas en las que primero surgió el Departamento de Ventas y, luego, el de Marketing. ¿Cómo dar el primer paso en estos casos?
Que se hablen. Esto es lo fundamental, que se hablen. Necesitamos generar un SLA o acuerdo compartido en donde establezcamos cómo es nuestro proceso de compras y en qué procesos interviene cada equipo. Es decir, tenemos que saber cuál es y hasta dónde llega la parte de captación, cuál es la parte de atracción, cuál es la parte de cierre de venta, ¿vale?
Luego, establecer una manera común de medir los resultados. Tener KPIs compartidos y revisarlos con frecuencia.
El siguiente paso sería tener una herramienta en conjunto. Un CRM que haga trazable todo el proceso, que reúna toda la información y que nos permita seguir el embudo completo. Que realmente nos facilite el trabajo.
Y después, partiendo de esta alineación, desarrollar aún más procesos alineados: el análisis de datos, la fidelización, el cross-selling… Y más.
Ir paso a paso y comenzar por el principio, ¿No?
Claro. Lo primero que deben hacer es mirar hacia adentro. Hay que hacer un ejercicio de reflexión, un ejercicio de entender en qué punto nos encontramos dentro de la empresa. Si todavía estamos en la fase inicial, debemos generar el primer acuerdo. Si ya estamos hablando de Marketing y Ventas en conjunto, podemos ver si tenemos software o no.
Antes de invertir en plataformas o herramientas, debemos de tener claro que nuestro equipo está preparado para comprarlas y usarlas.
Los procesos y las personas son claves, pero no siempre se tienen en cuenta.
Yo siempre he dicho, por simplificar, que la transformación digital de una empresa empieza por cuatro pilares: los procesos, el talento, la comunicación interna y luego, lo último, la comunicación externa.
Normalmente, al seleccionar una tecnología, empezamos al revés. En lugar de comenzar por el mapeo o el diseño de procesos, la preparación del talento, para luego revisar la comunicación interna y, por último, la externa… Hacemos el camino contrario.
Partimos de lo externo, haciendo - por ejemplo - acciones para captar leads. Cuando empiezan a entrar en los clientes, nos damos cuenta que nuestra comunicación interna y nuestro proceso no son correctos, por tanto decidimos empezar a trabajarlos.
Nos damos cuenta que ese trabajo es más fácil si implementamos software. Entonces, lo implementamos. Pero, cuando ya está en uso, notamos que no tenemos las personas adecuadas para ese proceso.
Entonces, lo primero que hay que hacer es un análisis. Una vez que hacemos un análisis de qué necesitamos y cómo podemos optimizar y mejorar nuestros procesos comerciales, administrativos, operativos, debemos ver si contamos con las personas adecuadas y si están listas para el cambio cultural que implica la introducción de una nueva herramienta.
Yo creo, a día de hoy, que la tecnología es indispensable. Trabajar con un CRM bien configurado y bien preparado nos ofrece una ventaja competitiva. Ninguna empresa industrial debería estar pensando si lo necesita, pero sí debería pensar cómo adaptarlo a sus procesos. Y, para eso, debe haber procesos.
Siguiendo con lo que decíamos al principio, dentro de estos procesos, debemos definir en cuáles y de qué manera interviene el equipo de Marketing.
Si me preguntas en cuáles debe intervenir Marketing, yo sería más rotundo. Diría que en todas. Lo que habría que ver es cómo. Yo digo que el Marketing es el arte que embellece la venta, ¿vale?
Entonces estamos acompañando continuamente la venta. Pero luego, incluso, vamos más allá. Porque hablamos de “venta, venta, venta”, y parece que ahí llega el fin del camino. Pero podemos darle la vuelta y continuar ese proceso de fidelización y sobre todo, algo aún más bonito, que es ayudar a que tu cliente se convierta en prescriptor de tu marca. Este, yo creo, que es el trabajo que hay que hacer.
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Entonces, ¿Cómo definirías a un proceso de Marketing completo?
Está la primera parte que es el descubrimiento, el top of the funnel. Aquí hacemos campañas de awareness y debemos definir dónde está la marca, cómo expresa el problema que soluciona, cómo habla…
Luego, tenemos la parte de comparación o consideración. En el funnel,es donde nuestro cliente ya nos conoce, pero - probablemente - esté viendo otros proveedores o aún no ha decidido si necesita o no nuestro servicio.
Luego llega la siguiente fase, que es la de transacción. Es verdaderamente donde el cliente ya ha decidido confiar en nosotros y nos compra.
¿Y se acabó aquí? No. Luego viene la siguiente, que es donde - sobre todo nosotros - tenemos que trabajar con el cliente la parte de relación, pero una relación basada en la autoridad.
¿Qué es la autoridad? Es que nuestro cliente confíe tanto en nosotros, que nos llame siempre y cuando tenga un problema que tenga que ver con nuestro sector o servicio.
Al final, llegamos a la última, que es la fase de recomendación. Y volvemos a hacer ese ciclo completo. Siempre es captación, relación y recomendación. Mejor dicho, el proceso de Marketing no es un círculo. Para mí, es como una espiral que va creciendo y se va haciendo cada vez más grande.
Aquí aparecen otras de las etapas en las que, según observamos en el informe, los equipos de Marketing tienen más dificultades para intervenir. ¿Qué obstáculos se lo impiden?
Volvemos a la alineación de la que hablábamos antes. Creo que es un problema cultural. Marketing y Ventas no siempre trabajan en conjunto con Atención al Cliente. A veces pasa que uno se encarga de captar, otro de vender y otro de atender. Parece que donde termina el trabajo de uno empieza el otro. No se comparten las métricas, los problemas ni los logros. Pero así nos perdemos de ver el ciclo o el espiral completo, nos falta una parte.
Algunas empresas detectaron este problema y le dieron una vuelta. Ahora se habla de RevOps, que se trata - justamente - de cubrir el ciclo completo del cliente de manera integrada para optimizar el revenue. En estos casos, los departamentos de Marketing, Ventas y Atención al Cliente no están separados.
Hay un área de RevOps por línea de producto o unidad de negocios, con profesionales de los tres sectores. Eso hace que puedan ver todo el proceso, ajustar los mensajes del inicio del embudo según los resultados que ven al final, entender el retorno de las inversiones y trabajar juntos en la fidelización.
Profundicemos sobre este último punto que, como dijimos, no siempre se aborda desde el Marketing B2B. ¿Qué implica un buen proceso de fidelización?
Muchas veces pensamos que fidelizar al cliente es venderle más. Pero no, es escucharlo y atenderlo. Estas dos palabras son fundamentales. Tu cliente necesita que lo escuches y necesita que lo atiendas.
Y una vez que esto está muy bien hecho y el cliente deposita su confianza en tí, lo siguiente es automático. Es mucho más probable vender a alguien que ya nos conoce, que a alguien con quien recién establecemos contacto.
Podemos hacer cross-selling, upselling, aumentar el ticket promedio o la frecuencia de compra. Pero, para todo, necesitamos saber a quién tenemos enfrente, qué proyectos o necesidades tiene, cuá
l es el próximo paso que dará. Con esa información de base, es más fácil seguir desarrollando nuevas propuestas de valor.
El problema es que no todas las empresas disponen de esos datos, ¿No?
Lamentablemente no. Pero los clientes nos los ofrecen todo el tiempo: cuando completan un formulario, cuando hacen una consulta, cuando conversan con un comercial, cuando piden un presupuesto, cuando hacen un reclamo… Si seguimos sus pasos, estamos produciendo lo que podemos llamar el “micro data” de nuestra propia empresa.
Como decíamos hace un momento, la tecnología tiene un rol clave. Un CRM nos permite almacenar, ordenar y acceder a toda esta información. Nos ayuda a medir cuánto dura el ciclo de compra, cuál es el ratio de conversión entre etapa y etapa, cuántas veces compra cada cliente, cómo aumenta o no el ROI.
Haces un gran hincapié en la medición del ROI.
Es que es fundamental. Y lo importante es medirlo en el ciclo completo. Ahí está la belleza del Sales-Marketing. Si analizamos la primera compra, puede que nuestro ROI de negativo. Quiero decir, que el beneficio de esa venta no supere al costo de adquisición, a lo que pagamos por ese cliente. Pero, si lo seguimos acompañando y ponemos la vista sobre todo el proceso, cambia.
Si gastamos 500 euros en atraer a un cliente y en su primera compra sólo gasta 450, es una cosa. Pero si luego vuelve y gasta 500. Y en la siguiente otros 1.000, y así sucesivamente, hasta que llega a recomendarnos y nos genera más clientes… Entonces, en su ciclo de vida, nos genera un ROI positivo.
Por eso tenemos que alinearnos. Por eso, Marketing tiene que intervenir en todo el embudo. Por eso vale la pena fidelizar y construir lo más importante: confianza.
Gracias a la participación de Óscar y de otros grandes profesionales del marketing el informe cuenta con información completa sobre el panorama al que se enfrentan el departamento de marketing y ventas del sector industrial.
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